2017年3月31日在华南校长高峰论坛上，浪腾软件创始人傅晓方先生针对目前市场上学校ERP多而杂的问题，根据自已10年来的信息管控经验，总结出了信息管理的四大阶段，五大误区及十大选型方法，帮助校长学校管理系统落地与高效运转，赢得了现场掌声阵阵，同时也让更多校长认识到了学校信息管理的重要性。
傅晓方先生认为，学校信息化理论上会分为四个阶段（数据单元处理事务处理管理信息化决策支持），只能螺旋式提升，不能一蹴而就。
千万不要神化软件，很多教育企业早期肤浅认为信息化就是购买一套软件，认为只要上一套软件系统，企业的管理上的水准和执行力马上就可以大幅度提升，鉴于对软件神话论的认知导致很多学校绝对没静下心来认真研究学校的现实，信息化缺乏完整科学的IT规划，选型时更是不管系统是不是适合就照单全收，最后导致系统庞大且又与业务不匹配，导致大量功能模块甚至整个子系统荒废浪费。还有部分企业在推动信息化过程中又有些急功近利，比如规划得太完美、太理想，完全没结合企业管理现实；又或者是求急求快，要求信息化在短短几个月就改变企业面貌；或者又如惊弓之鸟，在实施过程中稍微出现点问题就开始怀疑甚至否定信息化，实践中曾有很多企业连宽带网速都没解决，也没有IT方面管理人员，但一开口就要上一个大而全的ERP。更有甚者，部分企业夸张认为管理软件可以将决策都取代，其实，决策一定是人的事情，软件只能按企业要记录、分类和对比各类数据和信息，解决的是将业务执行数据和信息第一时间真实全面汇总给决策者，所以信息化只是一种管理工具和平台，它本质上是对企业管理和业务执行的“数字化”体现。
学校企业大部分高层领导对信息化是支持的，但这种支持往往是口头上的支持，但缺乏实质性资源保障，如IT组织构建、资金持续投入、人员配备、相应管理制度等，这种不明朗态度会导致下面的业务部门缺乏应有的重视，热情不高、压力不大，为信息化建设实施和持续提升带来了很大阻力。比如在上海吉的堡英语，对各个相关岗位的工作职责和业务流程全面进行了调整，并将系统的应用情况纳入了每个相关员工的绩效考核之中，使系统的推进非常快速。而对比阳光喔对信息化的格外的重视，信息启动时就安排了8个人编制，并且将副总载，直接接受董事长罗总的任务派谴。
由于实施项目自身周期长、产品线又相对复杂，很多业务信息分散在不同的业务线，很多公司为避免信息化孤岛和整体管理需要而求大求全。部分国内标杆企业在推行信息化一体化建设后，财务等通用系统往往还在正常运行，但业务系统却开始接二连三出现一些明显的异常问题，短则半年长则一年企业对业务系统不得不又重新另起炉灶，最终造成企业财力、人力和资源的大量浪费。而在具体选型的实操中，教培企业大多经验不足，许多企业沉湎于软件商的专业忽悠和精美演示，偏听偏信，或简单的到软件商公司走马观花的走一圈，而却对合作伙伴软件商本身是不是具备长期健康成长的能力作出调查和评估，更重要的是对软件商所服务的老客户实际应用效果缺乏认真的调研和进一步探索，要知道一个软件好不好，老客户的说法是有重要参考意义的，但可惜的是许多企业却肤浅的被软件商的销售和售前牵着鼻子走，最终带来信息化实施和效果的整体不佳。
诸多先行者缺乏信息化经验，往往将很多辅助业务的信息化作为信息化主线重点推进，主要体现在很多企业选择日常业务作为信息化的突破口，如办公自动化（OA）、企业信息门户（EIP）等，而严重忽视了企业核心业务的信息化问题，而根据传统行业和诸多标杆企业信息化经验，以核心业务作为信息化的主线往往对企业信息化建设产生事半功倍的推动作用。什么是教培企业的核心业务？即以学生全生命周过程为主线，具体聚焦收入和课耗两条支线，待生命主线平稳后，再推进相关增值服务。
对于教育行业而言，单纯的IT系统是没有多大意义，最多只能解决公文、请假等行政上的效率规范问题，而管理与IT的融合才是我们信息化成功的关键。但是许多教育培企业却过分重技术轻管理，忽视业务解决方案的背后管理理念和思路，以技术为导向，过渡强调平台、数据库等因素，事实上单纯的软件本身如果没有注入相应的管理思想，那么就如同没有注入灵魂和思想的人而最终成为一个承载器官的植物人。因此企业一定要针对业务和管理问题提炼出解决实际问题的管理理念和标准化流程模型，并将这些理念与流程植入软件，让软件承载管理理念和流程固化，也只有这样的IT系统才是最有生命力的。但是不少企业将信息化建设看作是一个单独的技术问题，将信息化相关工作全部交给IT方面的人员负责，业务人员及各级管理人员很少参与，而IT也没有充分调动业务部门的积极性和参与性，最终带来IT与业务部门流程脱节，而很难高效规范和支撑业务的高效运作。
考察乙方客户具体软件子系统应用效果和应用深度，以及对公司经营业务的管理支撑效果.
考察通过乙方的专业实施，是否能在甲方内部培养起基于企业经营管理视角的K12产业服务信息化管理人员。
考察通过乙方的实施能否为甲方客户提供行业实践经验的参考和借鉴，帮助甲方客户少走弯路。
考察乙方在实施服务期间能否为甲方提供基于行业的增值服务，如：资本方IT评审，集团管控财务诉求等。
考察乙方的投资公司或投资人是不是真的存在同业竞争，如：学而思，长沙思齐，拓维教育，马思特，学思堂等近十多家线下机构投资了软件公司.
很多软件公司营业范围太多如：卖教材，卖资源，卖校长培训，卖白皮书,招生秘籍等，请选择专注性强的公司。
让客户少犯错，能帮助客户基于行业管理经验建立科学合理的管理体系，梳理业务流程，建立规范化指引手册。对于客户提出的业务管理问题能提出合理化建议。在实施过程中能为客户分享标杆企业的管理实践成果，提供成功经验借鉴。
管理诊断+管理软件+管理咨询持续优化服务的主动服务模式。为客户进行顾问咨询服务。为客户创造价值。倍分厂商过分强调产品研究开发而忽略了产品成熟度的重要性。成了被动的服务模式. 周期长效果差。
中型机构一定要考察一家使用时间超过5年，年营收大于2亿的客户，这样才可以满足未来发展。
最后傅总强调：信息管理系统的实施过程也是对校长管理上的水准的一次考核。返回搜狐，查看更加多
